3. How to boost call centre excellence

องค์กรอยากมี call center excellence

ผศ.ดร.ศิริรัตน์ วงศ์ประกรณ์กุล

12 กุมภาพันธ์ 2563

    เมื่อวันที่ 27 ธันวาคม 2562 ลาที่ทำงานเตรียมตัวออกต่างจังหวัด ... ติ๊ด...ติ๊ด..ติ๊ด...ติ๊ดดดด..... เสียงโทรศัพท์ดังขึ้น "... ผบห. อยากให้ช่วยสืบค้นว่า Call Center Excellence ต้องมีลักษณะอย่างไร..." เฮ้อออ...นี่ล่ะจุดส่งท้ายปีเก่า และต้อนรับปีใหม่ 2563....ค้นสิคะ รออัลไล

   เกณฑ์รางวัลสำหรับ Call Centre มีการใช้หลายศัพท์ด้วยกัน ได้แก่ ศูนย์บริการลูกค้า (Customer Contact Center: CCC) ลองสืบค้นจากรางวัลต่างๆ ที่จัดประกวดให้กับ Call Center ทั้งในและต่างประเทศ สรุปคุณลักษณะของการเป็น Call Center Excellence ควรมีดังนี้

1.  ช่องทางติดต่อและบริการลูกค้าเป็น Omni-Channel  มี Web self service หรือเว็บบริการด้วยตนเอง
2.  มี IVR Self-Service สำหรับระบบตอบรับอัตโนมัติที่ดีจะมีคุณสมบัติ ดังนี้ 1) สามารถเลือกใช้บริการต่างๆ ได้โดยการสั่งงานผ่านการกดปุ่มโทรศัพท์ 2) ผู้ใช้สามารถที่จะเลือกฟังข้อความข่าวสารได้ด้วยตนเอง 3) Software IVR ที่ดีต้องสามารถพัฒนาให้ใช้ได้กับหลายๆ ธุรกิจ 4) สามารถให้บริการ 24 ชั่วโมง ต่อวัน, 7 วันต่อสัปดาห์ และ 365 วันต่อปี 5) เป็นระบบที่สามารถให้บริการกับลูกค้าได้ครบถ้วนและถูกต้องโดยที่ไม่ต้องการความช่วยเหลือจากเจ้าหน้าที่โดยทันที 6) ต้องสามารถเชื่อมต่อกับฐานข้อมูลของลูกค้าได้หลายรูปแบบ เช่น Database , Mainframe, Web service 7) สามารถทำงานร่วมกับระบบ ACD/CTI (Automatic Call Distribution & Computer Telephony Integration ) ในการส่งผ่านการทำรายการต่างๆ หรือ Call Information ต่างๆ ไปแสดงผลที่หน้าจอของเจ้าหน้าที่ (Screen Popup)
3. มี Emerging Channels (ตีความอีกนัยตามศัพท์ Emerging Market ก็คือช่องทางใหม่ที่ศูนย์บริการหรือ Call Ceกnter คิดช่องทางใหม่และทดสอบช่องทางเพื่อหาโอกาสได้ตลาดใหม่หรือกลุ่มเป้าหมายใหม่)
4. มีระบบ Quality Assurance Program
5. มี Desktop Applications เพื่อการบริหารความสัมพันธ์ลูกค้า, การบริหารจัดการองค์ความรู้ หรือสนับสนุน instant messaging เป็นต้น
6. มี Customer Service Recognition การจดจำการใช้บริการลูกค้าอยากให้คิดถึง FB ที่จัดทำคลิป anniversary ต่างๆ ทำให้ลูกค้า WOW การให้รางวัลหรือการสร้างความประทับใจให้ลูกค้า
7. Call Handling Practice
8. Career Development
9.  Standard Operating Procedures, Continuous Improvement Process และ Best Practice

อย่างไรก็ตาม การตรวจสอบการทำงานของ Call Center เป็นประจำเป็นเรื่องสำคัญเพื่อทำให้แน่ใจว่า การให้บริการลูกค้าเป็นไปตามมาตรฐานที่ต้องการ มีเอกลักษณ์ สร้างภาพลักษณ์ที่ดีแก่องค์กรน และใช้ในการปรับปรุงการบริการอย่างต่อเนื่องให้เหนือกฎหมาย ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า การวัดประสิทธิภาพของ Call Center นั้นมีดัชนีที่สำคัญ ดังนี้ 

1. การให้บริการได้สำเร็จในการติดต่อครั้งแรก (First Call Resolution) ดัชนีนี้เป็นการวัดจำนวนครั้งที่ลูกค้าจำเป็นต้องติดต่อกลับมายัง Call Center เพื่อแก้ปัญหา ซึ่งเป็นการสะท้อนประสิทธิภาพ และคุณภาพของเจ้าหน้าที่รับสาย และยังเป็นการเพิ่มความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าอีกด้วย 
2. อัตราสายหลุด (Abandon rate) ดัชนีนี้สามารถตรวจสอบได้จากรายงานของระบบ Automatic Call Distribution (ACD) โดยคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของสายที่ไม่ได้รับบริการ (% abandon rate) นิยมใช้ในการวัดประสิทธิภาพของ Call Center โดยทั่วไปจะกำหนดอัตราสูงสุดที่ยอมให้สายหลุดไปไม่สามารถรับได้ในการติดต่อครั้งแรกไว้ที่ 5% (maximum abandon rate) แต่ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับลักษณะของงานบริการ บางองค์กรอาจจะตั้งค่าไว้ที่ 10% ก็ได้ หากมีแนวทางรองรับ อาทิ กำหนดให้มีการติดต่อกลับ 100% ของสายที่หลุดไป (missed call) เป็นต้น 
3. ร้อยละของการโทรที่ถูกบล็อค (Call Blockage) ตัวชี้วัดนี้ให้ข้อมูลที่สำคัญเกี่ยวกับศูนย์บริการลูกค้าแต่ละแห่ง โดยวัดจำนวนการโทรที่ถูกบล็อก หรือไม่ได้รับคำตอบจากศูนย์บริการ เนื่องจากสาเหตุหลายประการ เปอร์เซ็นต์การโทรที่ถูกบล็อกนั้นไม่ดีสำหรับศูนย์บริการดังกล่าว จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาคุณภาพการให้บริการให้ดีขึ้น 
4. คุณภาพการให้บริการ (Quality Scores) คุณภาพการให้บริการซึ่งวัดออกมาเป็นคะแนน เป็นดัชนีวัดคุณภาพการให้บริการที่สำคัญมาก ดัชนีนี้ใช้วัดคุณภาพของเจ้าหน้าที่รับสาย (Agent) ดัชนีตัวนี้จะแสดงถึงประสบการณ์ของลูกค้าที่ติดต่อเข้ามายัง Call Center ตั้งแต่ลูกค้าเริ่มติดต่อมายัง Call Center จนถึงการสิ้นสุดการให้บริการ ซึ่งดัชนีนี้จะประเมินโดย Call Center Supervisor หรือ เจ้าหน้าที่ควบคุมคุณภาพ (Quality Assurance) เป็นผู้ที่ให้คะแนน ผู้ที่ประเมินนี้ต้องเป็นผู้ที่มีความเข้าใจในขั้นตอนการทำงาน และ ข้อมูลของผลิตภัณฑ์ที่ให้บริการ การวัดผลนี้ควรจัดทำอย่างสม่ำเสมอ อย่างน้อย 5-10 สาย ต่อ เจ้าหน้าที่ ต่อ เดือน นอกจากจะมีประโยชน์ในการวัดคุณภาพการให้บริการ แต่ยังสามารถใช้ในการพัฒนาคุณภาพของเจ้าหน้าที่ได้อีกด้วย
5. ตรวจสอบระดับการให้บริการ (Service Level ) ดัชนีนี้สามารถตรวจสอบได้จากรายงานของระบบ ACD โดยคิดจากเปอร์เซ็นต์ของความเร็วในการรับสายภายในเวลาที่กำหนด โดยทั่วไปจะกำหนดค่าความเร็วในการรับสายอยู่ที่ภายใน 20 วินาที และจะกำหนด Service Level ไว้ที่ 80% คือสายที่โทรเข้าใน 100 สายจะต้องมีความรวดเร็วในการรับสายภายใน 20 วินาทีที่ 80 สาย หรือ สำหรับลูกค้า VIP อาจจะกำหนดการรับสายภายใน 15 วินาทีของกลุ่มลูกค้า VIP ที่ 90% เป็นต้น
6. ค่าเฉลี่ยเวลาในการรับสายตั้งแต่ต้นจนจบสาย (Average Handling Time) ดัชนีนี้จะดูจากจำนวนเวลาทั้งหมดที่ใช้ในการรับสาย ประกอบด้วย ระยะเวลาพูดคุย (talk-time),เวลาพักสาย (on-hold time) และเวลาปิดงาน (wrap-up time) ซึ่งเป็นการวัดประสิทธิภาพเบื้องต้น ก่อนหน้านั้นประเมินว่าหาก Agent ท่านใดมีค่า average handling time ต่ำ แสดงว่าประสิทธิภาพการทำงานสูง และต้นทุนในการดำเนินงานต่ำ ทำให้ Agent ต้องรีบจบสายของลูกค้าเพื่อรับสายต่อไป แต่ตอนนี้ธุรกิจเริ่มหันมองผลลัพธ์ของการให้บริการว่าลูกค้าพึงพอใจหรือไม่มากกว่าการรีบจบสายลูกค้า 
7. อัตราการปฏิบัติงานสำเร็จ (Adherence Rate) ดัชนีนี้ใช้เป็นตัววัดความสามารถ ประสิทธิภาพของ Agent ว่าปฏิบัติภารกิจรายวันตามที่ระบุในเวลาที่ระบุหรือไม่ สามารถปิดการขายสินค้าหรือบริการผ่านทาง Call Center 
8. ค่าเฉลี่ยความเร็วในการได้รับคำตอบ (Average Time Spent in Queue) ดัชนีนี้เป็นค่าเฉลี่ยของการรอสายของสายทั้งหมดในระยะเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น ครึ่งหนึ่งของลูกค้าที่ติดต่อมายัง Call Center ถูกให้บริการทันที แต่อีกครึ่งหนึ่งรอสายเฉลี่ย 60 วินาที ดังนั้นค่าเฉลี่ยความเร็วในการจะได้รับคำตอบคือ 30 วินาทีเป็นต้น ทั้งนี้ Call Center ส่วนใหญ่จะวัดประสิทธิภาพของความเร็วในการให้บริการจาก Service Level และ Average Speed of Answer ซึ่งจะวัดผล ณ สิ้นวันนั้นๆ เปรียบเทียบเป็นวัน ๆ ไป 
9. ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction) การวัดความพึงพอใจของลูกค้าจะวัดเป็นเปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่พอใจต่อการให้บริการโดยจะวัดการทำงานของเจ้าหน้าที่ และภาพรวมของ Call Center ในปัจจุบันการวัดความพึงพอใจของลูกค้าสามารถทำได้หลายวิธี เช่น การให้คะแนนผ่านระบบ IVR (กดคะแนนความพึงพอใจก่อนวางสาย–post-call IVR) การส่งอีเมลสำรวจ หรือ การโทรสอบถามความพึงพอใจโดยเจ้าหน้าที่ เป็นต้น 
10. อัตราการทำงานของเจ้าหน้าที่ที่ว่าง (Utilization) ดัชนีนี้วัดจากเปอร์เซ็นต์ของเวลาที่เจ้าหน้าที่ว่างเพื่อรอสายลูกค้า หรือ จะวัดจากเวลาทำงานทั้งหมดต่อวันก็ได้ (งานประกอบด้วย ready time, talk time และ wrap-up time) และมีเวลาว่างเหลือกี่นาที กี่ชั่วโมงเพื่อรอสายลูกค้าคนต่อไปติดต่อเข้ามา

นอกจากตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ Call Center ที่กล่าวข้างต้น ยังมีตัวชี้วัดอื่นๆ เช่น อัตราการลาออกของเจ้าหน้าที่  อัตราการโอนสายของพนักงาน จำนวนสายต่อชั่วโมง อัตราการร้องเรียนต่อสายทั้งหมด เป็นต้น

2. บูรณาการงานคุณภาพกับการเพิ่มประสิทธิภาพด้วย อาโปเอส

            "APO-S"                                                                                                                                            ผศ.ดร.ศิริรัตน์  วงศ์ประกรณ์กุล

         สวัสดีค่ะ เจอกันอีกครั้ง กับ อ.อ้อ นะคะ เมื่อวานนี้เพิ่งไปเขต 5 ราชบุรีมาเลยยังมีควันหลงงาน PDCA ด้วย APO-S (อาโปเอส หรือ อาโปสไมล์) จึงขอเอามาเขียนเป็นเรื่องเล่าค่ะ APO-S ย่อมาจาก  A: Analysis, P: Process, O: Output และ S: Smile

" APO-S คือระบบการเพิ่มศักยภาพบุคลากร เพื่อการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพิ่มขีดความสามารถการกำกับติดตามและประเมินผล มุ่งเน้นให้ความสำคัญกับลูกค้า เพิ่มทักษะการคิดอย่างเป็นระบบ และการใช้ข้อมูลข้อเท็จจริงประกอบการวิเคราะห์และตัดสินใจ โดยบูรณาการวงจร  PDCA

กับงานคุณภาพ ได้แก่ ISO 9001:2015, Risk Management with COSO ERM และ Internal Control  "

ระบบ APO-S คำนึงถึงคุณภาพการทำงาน 7 ประการด้วยกัน 

             1. Voice of Customer

             2. Efficiency

             3. Effectiveness 

             4. Risk

             5. Opportunity

             6. Strategy

             7. Independent auditors

ขั้นตอนการดำเนินงาน

1. สร้างไฟล์ excel ชื่อ Analysis เพื่อใช้ในการวางระบบความคิดและใช้สืบค้นอย่างรวดเร็ว

2. ยึดกรอบการทำงานตามภารกิจขององค์กร กำหนดเป็น Core Process และ Support Process ระบุกระบวนงานทั้งของทั้ง Core Process และ Support Process

3. สร้าง Keywords ความสำเร็จหลากหลายมุมมอง เรียก “คำคุณภาพ” โดยมุมมองความสำเร็จกำหนดไว้ 7 ช่องทางประกอบด้วย a. รับฟังลูกค้า b. ประสิทธิภาพ c. ประสิทธิผล (เน้นผลลัพธ์ถึงลูกค้าและภาคีเครือข่าย) d1. ความเสี่ยง (ตาม COSO ERM แบ่งออกเป็น Strategic risk, Operational risk, Financial risk และ Compliance risk) d2. โอกาส (จากวิกฤตที่เป็นความเสี่ยงอาจส่งผลให้เป็นโอกาสขององค์กร) e. ยุทธศาสตร์องค์กร f. ผลตรวจสอบอิสะ (ได้แก่ ส.ต.ง. ป.ป.ช. ส.ร.อ. และ ส.ต.ส.)

4. สร้างกระดาษทดในการวิเคราะห์ Gap Analysis โดยมีขั้นตอนในการวิเคราะห์ดังนี้

    4.1 เริ่มด้วยการหา Keyword คำคุณภาพที่สอดคล้องกับกระบวนงาน (กระบวนงานหลักไม่ใช่กิจกรรมหรือโครงการย่อย)

       4.2 ในแต่ละ Keyword ให้หาความสำเร็จที่สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของกระบวนงาน และสร้างตัววัดความสำเร็จ พร้อมสูตรการคำนวณและวิธีการจัดเก็บ

         4.3 ทบทวนสถานการณ์ปัจจุบัน

     4.4 วิเคราะห์หา Gap และมาตรการแก้ไข (มาตรการแก้ไขคือวิธีการใหม่และดำเนินการได้ด้วยตนเองเพื่อให้งานสำเร็จ)

         4.5 รวบรวมมาตรการแก้ไขในแต่ละมุมมองมาสังเคราะห์ให้ได้ Road map การพัฒนางาน

         4.6 สร้าง Series การปรับปรุงงานอย่างต่อเนื่อง เล่าเรื่องราวให้เห็นความสำเร็จจากการดำเนินงานตาม Road map สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเป้าหมายของกระบวนงาน

ฉบับถัดไปจะนำตัวอย่างการคิดมาให้ดูค่ะ

         

1. AI: Appreciate

                            AI: Appreciative Inquiry

                                                                                                       ผศ.ดร.ศิริรัตน์ วงศ์ประกรณ์กุล

                                                                                                                 1มิถุนายน 2561

                                                                                              Credit: Dr.David Cooperrider

WOW Dr. David Cooperrider จบจาก Case Western Reserve University สถาบันเดียวกันกับผู้เขียนเลยค่ะ ถ้าอย่างนั้นเรียกพี่ได้สิคะเนี่ย eiei ถ้าอยากรู้เรื่อง AI เพิ่มเติมค้นคว้าได้ที่ ai.case.edu นะคะ

“IF we want to improve performance, Let’s start with what is already working”

        สุนทรียสาธก (Appreciative inquiry) คือ กระบวนที่มุ่งเน้นเสริมพลังความเข้มแข็งด้านบวกในการออกแบบกระบวนงาน เพื่อให้องค์กรเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างความยั่งยืนในอนาคต โดยการค้นหาคุณค่า องค์ความรู้ที่ฝั่งลึกสั่งสมจากประสบการณ์การทำงาน ที่มีอยู่ในตัวคน ทีมงาน องค์กร และสังคมที่ล้อมรอบตัวเรา โดยใช้การคำถามเชิงบวก นำมารวบจัดเก็บอย่างเป็นระบบ จากนั้นนำคุณค่าและองค์ความรู้ดังกล่าวมาใช้เป็นองค์ปัจจัยสำคัญในการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ สร้างวิสัยทัศน์ในอนาคตร่วมกัน แล้วนำมาออกแบบ วางแผน ปฏิบัติ ติดตามประเมินผลเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมสู่การยกระดับความรู้ใหม่ในอนาคต ตลอดจนการประยุกต์ความรู้ที่เกิดขึ้นในงานประจำนำไปสู่การพัฒนาระบบการจัดการความรู้

กระบวนการสุนทรียสาธก หรือ AI มี 4 ขั้นตอนได้แก่

1. การค้นหา (Discovery) การค้นหาเป็นขั้นตอนแรกของกระบวนการสุนทรียสาธกที่จะสนับสนุนให้ขั้นตอนของการกำหนดหัวข้อความรู้ในกระบวนการจัดการความรู้โดยเฉพาะการระบุหัวข้อความรู้ที่เกิดจากความสำเร็จของคน ทีมงาน และองค์กรทั้งในอดีต ปัจจุบัน และความรู้ใหม่ที่ต้องการสร้างในอนาคตให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น โดยผู้ค้นหาจะใช้วิธีการสัมภาษณ์เชิงลึกและการตั้งคำถามเชิงบวกเพื่อแสดงความชื่นชมในความสำเร็จจากประสบการณ์ทั้งอดีตและปัจจุบันอย่างจริงใจ ตลอดจนการนำคำถามเชิงบวกมาใช้ในการกระตุ้นส่งผลให้ผู้ถูกสัมภาษณ์เกิดการเล่าเรื่องราวที่สะท้อนความรู้สึกภาคภูมิใจจากความสำเร็จที่เกิดจากประสบการณ์ของบุคคล ผ่านการพูดคุยแลกเปลี่ยนแบ่งปัน ความรู้สึกนึกคิดซึ่งเป็นความรู้ที่ฝังลึกจากบุคคลคนหนึ่งไปสู่บุคคลอีกคนหนึ่ง ซึ่งในขั้นตอนการสร้างความรู้ในกระบวนการจัดการความรู้ เรียกว่าการปฏิสัมพันธ์ ในขณะที่มีการสัมภาษณ์แลกเปลี่ยนความรู้ที่ฝังลึกจากความสำเร็จดังกล่าว ทีมงานผู้สัมภาษณ์ ดำเนินการถอดความรู้ฝังลึกจากผู้ถูกสัมภาษณ์ไปเป็นความรู้ที่ชัดแจ้งด้วยวิธีการเขียนและจดบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร โดยเฉพาะประเด็นที่เป็นจุดแข็ง  

นอกจากนั้น การสัมภาษณ์ที่ใช้คำถามเชิงบวกยังช่วยกระตุ้นให้ผู้ถูกสัมภาษณ์เกิดแรงปรารถนาที่จะพัฒนาองค์กรร่วมกัน โดยสมาชิกที่เข้าร่วมจะถูกเชื้อเชิญให้มีการระบุหัวข้อนวัตกรรม ซึ่งเป็นความรู้ใหม่ที่ต้องการสร้างในอนาคต ซึ่งในขั้นตอนของการสร้างความรู้ในกระบวนการจัดการความรู้เรียกว่าการถอดความรู้ ดังนั้นขั้นตอนของการค้นหา ในกระบวนการสุนทรียสาธกที่นำวิธีการสัมภาษณ์แบบชื่นชม และคำถามเชิงบวกซึ่งเป็นหัวใจของสุนทรียสาธกมาใช้เพื่อการค้นหาระบุหัวข้อความรู้ที่ประสบความสำเร็จทั้งในอดีต ปัจจุบัน และความต้องการพัฒนาในอนาคต ซึ่งช่วยสนับสนุนกระบวนการจัดการความรู้ให้เกิด ประสิทธิภาพ โดยเฉพาะกระบวนการปฏิสัมพันธ์ระหว่างความรู้ที่ฝังลึกในตัวคน และการถอดบทเรียนรู้เพื่อสรุปหัวข้อความรู้

2. การจินตนาการสร้างฝัน (Dream) จุดมุ่งหมายของการจินตนาการสร้างฝัน คือ การนำเอาผลลัพธ์ที่ได้จากการค้นหาในขั้นตอนแรกของกระบวนการสุนทรียสาธกซึ่งได้แก่ จุดแข็ง ศักยภาพ องค์ประกอบ ปัจจัยแห่งความสําเร็จ ตลอดจนเทคนิควิธีการที่ได้มาซึ่งความสําเร็จของคน ทีมงานและองค์กรในอดีตและปัจจุบัน มาเป็นองค์ประกอบพื้นฐาน สําหรับการจินตนาการเพื่อสร้างความรู้ใหม่ในอนาคต ซึ่งในขั้นตอนนี้การสร้างบรรยากาศ ที่ทำให้ผู้ที่เข้ามาร่วมเกิดสมาธิ และการใช้คำถามเชิงบวกจะกระตุ้นให้เกิดการจินตนาการภาพฝันต่อยอดจากองค์ประกอบ พื้นฐานที่มีศักยภาพเดิมมาเป็นการขยายศักยภาพเพิ่มขึ้น โดยผู้เข้าร่วมแต่ละคนจะทำการสะท้อนความรู้สึกนึกคิด ความเชื่อ ความฝันซึ่งเป็นความรู้ฝังลึกที่เกิดขึ้นภายในตนเอง ผลลัพธ์ที่ได้จากการสร้างฝันได้แก่ ความคิดสร้างสรรค์และเทคนิคใหม่ที่จะนำไปออกแบบความรู้นวัตกรรมในอนาคตจะนำมาถอดบทเรียน กลายเป็นความรู้ที่ชัดแจ้งซึ่งอยู่ในรูปแบบของภาพวาด สัญลักษณ์ หลังจากนั้นสมาชิกที่เข้าร่วมกิจกรรมมีการดำเนินกิจกรรมโดยการแบ่งปันภาพฝันความคิดของตนเองให้เพื่อนสมาชิก การรวบรวมความคิดสร้างสรรค์และความคิดใหม่ที่จะนำไปออกแบบความรู้ นวัตกรรมในอนาคตซึ่งเกิดจากภาพฝันของสมาชิกทุกคนนำมาสร้างเป็นข้อความวิสัยทัศน์ (Vision Statement) ร่วมกัน อีกทั้งสมาชิกทั้งหมดที่เข้าร่วมกิจกรรมมีการจัดทำข้อตกลงและพันธะสัญญาร่วมกันในการร่วมแรงร่วมใจที่จะปฏิบัติตามข้อความวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ ดังนั้น ขั้นตอนของการจินตนาการสร้างฝันในกระบวนการสุนทรียสาธกซึ่งต้องอาศัยการสร้างบรรยากาศให้ผู้ร่วมเกิดสมาธิควบคู่ไปกับการใช้คำถามเชิงบวกจะกระตุ้นภายในให้เกิดการจินตนาการภาพฝัน โดยเฉพาะการก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ใหม่ นำมาถอดบทเรียน กลายเป็นความรู้ที่ชัดแจ้งอยู่ในรูปแบบของภาพวาด สัญลักษณ์ ข้อความวิสัยทัศน์ ซึ่งจะกลายเป็นองค์ประกอบสําคัญในการออกแบบในขั้นตอนต่อไป

3. การออกแบบ (Design) เป็นขั้นตอนของการผสมผสานความรู้ที่ชัดแจ้งระหว่างการนำความรู้ที่ได้จากขั้นตอน ของการ จินตนาภาพฝันอันได้แก่ ความคิดสร้างสรรค์ องค์ประกอบสําคัญที่ส่งผลต่อความสําเร็จในอนาคต ขององค์กร ข้อความวิสัยทัศน์ และความรู้จากภายนอกองค์กร ที่นำมาใช้ในการวางแผนและออกแบบ วิธีการทำงานของสมาชิกในองค์กรเพื่อสร้างนวัตกรรมในอนาคต โดยจัดทำในรูปแบบของแผนงาน โครงการ กิจกรรมและมีการกำหนดบทบาทผู้รับผิดชอบตามศักยภาพ ความสามารถที่มีอยู่ ดังนั้นขั้นตอนการออกแบบในกระบวนการสุนทรียสาธก ช่วยสนับสนุนการสร้างความรู้ในกระบวนการจัดการความรู้โดยเฉพาะการผสมผสานความรู้ของความรู้ชัดแจ้งของแหล่งความรู้ที่มีอยู่ ตลอดจนการแสวงหาและแลกเปลี่ยนความรู้ภายในกลุ่มสมาชิกที่จะทำให้การออกแบบแผนงานและโครงการกิจกรรมที่มีการใช้ประโยชน์จากศักยภาพและความสามารถของคนและสมาชิกในองค์กรอยางเต็มความสามารถ

4. การปฏิบัติ ติดตามและประเมินผล (Destiny) ขั้นตอนนี้เป็นการนำผลลัพธ์ของการออกแบบในกระบวนการสุนทรียสาธกซึ่งเป็นความรู้ที่ปรากฏชัดแจ้งซึ่งอยู่ในรูปแบบของแผนงาน โครงการ กิจกรรม ตลอดจนเทคนิคและวิธีการใหม่ที่สมาชิกทีมงานได้คิดค้นและนำมาทดลองปฏิบัติจริงในพื้นที่ส่งผลให้สมาชิกทีมงานเกิดการเรียนรู้ร่วมกันจากการปฏิบัติทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงสภาพจากความรู้ปรากฏชัดแจ้งกลายเป็นความรู้ที่ฝังลึกเก็บไว้ในแต่ละบุคคล ต่อมาหลังจากที่สมาชิกทีมงานได้ทำการทดลองปฏิบัติตามแผนงานแล้วทีมงานผู้รับผิดชอบต้องมีการติดตามความก้าวหน้าของการดำเนินการตามแผนงานโครงการ และกิจกรรมที่ดำเนินการเป็นระยะตามวงรอบของการติดตามความก้าวหน้า เพื่อนำข้อมูลทั้งหมดมารวบรวม ค้นหาสิ่งที่ทำได้ดี และโอกาสในการปรับปรุงพัฒนาผล การดำเนินงานตลอดจนปรับปรุงแผนงานใหม่ แล้วนำสู่การปฏิบัติ เมื่อสิ้นสุดแผนงานโครงการมีการติดตาม และประเมินผลลัพธ์จากการดำเนินงานตลอดจนการเรียนรู้ของสมาชิกทีมงานโดยนำมาถอดบทเรียน ประมวลกลั่นกรองเป็นชุดความรู้สู่การเผยแพร่แลกเปลี่ยนความรู้ ตลอดจนการนำองค์ความรู้ที่ได้มาพัฒนางาน